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Impacto del crecimiento en la estructura de la empresa de retail

Siempre se comenta que la clave para mejorar la competitividad de una empresa es ganar dimensión. ¿Pero esto es siempre así? ¿O hay diferentes escenarios al respecto? En este artículo reflexionaré sobre ello.

Lo primero que uno debe preguntarse es por qué quiere hacer crecer su negocio / comercio. Y la más común de las respuestas está relacionada con conseguir economías de escala para:

  • incrementar el poder de compra ante los diferentes proveedores y por tanto, reducir costes en la cadena de suministro.
  • reducir los costes fijos de la empresa por establecimiento comercial, es decir aquellos costes de los servicios centrales que se imputan a los diferentes puntos de venta  (Departamentos de Administración, Recursos Humanos, TIC, Márketing, etc.). En el artículo me centraré en este apartado.

Es cierto que estamos viviendo años en los que el sector de la distribución se va concentrando empresarialmente a todos los niveles, no sólo en lo que se refiere a la denominada gran distribución o distribución organizada. 

  • Según los datos de ESCODI (Escola Superior de Comerç i Distribució) basados en estadísticas oficiales y encuestas a más de mil comercios catalanes, actualmente el 40% de las empresas del sector cuentan con más de un establecimiento (este porcentaje supera al 25% que estimó IDESCAT en el año 2010 o al 15% que estimó en 2001).
  • Otra prueba de ello es que el 40% de las empresas de COMERTIA (Asociación catalana de la empresa familiar de retail) tiene entre 11 y 50 puntos de venta, el 15% entre 51 y 100 y otro 15% más de 100. Únicamente el 30% tiene menos de 10 establecimientos.

Pero empecemos desde el principio. En el escenario más inicial de un proceso de expansión nos encontramos con aquel comerciante que tiene su propio establecimiento y que decide pasar de “tendero” a “empresario” (de tener un negocio que da para vivir a la familia a crear una pequeña empresa). La manera más lógica para crecer es en forma de mancha de aceite, no obstante existen otras fórmulas de crecimiento (como por ejemplo integrando cadena de suministro hacia adelante o hacia atrás). En este artículo nos centraremos en el crecimiento a través de la expansión de nuevos puntos de venta en forma de mancha de aceite.

Cuando una empresa de “retail” desea ganar dimensión debe tener en cuenta que el proceso es similar al de una persona que quiere ir accediendo por una escalera a diferentes pisos. Es decir, cuando te encuentras en la planta baja, la primera planta se encuentra a 10 escalones y decides subir, no es lo mismo estar en el escalón número 2 (te quedan 8 para llegar a la primera planta) que si te encuentras en el escalón número 9 (te queda un escalón para llegar a la primera planta). En efecto, en el escalón número 2 todavía estás más cerca de la planta baja que de la primera planta y en cambio, en el escalón número 9 te encuentras muy cerca de la primera y muy lejos ya de la planta baja.

De 1 a 5 establecimientos () la empresa es más competitiva con 5 puntos de venta que con 3 (siempre y cuando la cuenta de explotación de cada establecimiento sea positiva), ya que los costes de los servicios centrales asignados a cada establecimiento son menores con 5 que con 3. 

  • Siguiendo con el símil de la persona que va subiendo por una escalera, con 5 puntos de venta nos encontraríamos en la primera planta “descansando” y “asimilando” los escalones subidos. 

Cuando una empresa quiere pasar de los 5 establecimientos debe crear una estructura, dado que necesitará al menos un Responsable de Administración y Económico – Financiero (el gestor de toda la vida ya no sirve), un Responsable de Compras, un Responsable de Ventas, etc. Pero esta estructura le servirá tanto si tiene 7 puntos de venta como si tienes 15. En consecuencia es lógico que los costes fijos por establecimiento sean menores con 15 puntos de venta que con 7. En este caso, la empresa con 15 establecimientos será más competitiva que con 7, pero con 7 no significa que sea más competitiva que con 5, más bien al contrario.

  • Siguiendo con el ejemplo de la escalera, con 15 establecimientos nos encontraríamos en la segunda planta y con 7 estaríamos más cerca de la primera, por tanto, si no se tiene la intención de acceder a corto-medio plazo a la segunda planta es preferible bajar a la primera y tratar de ser lo más competitivo posible en ella.

Cuando se llega a los 15 puntos de venta y se tiene la intención de seguir creciendo la empresa necesitará ampliar estructura nuevamente (Director General, Directores de Zona, Director de Expansión, etc.). Y por tanto, se requerirá optimizar esta nueva estructura con más puntos de venta para reducir los costes fijos por establecimiento. 

  • Nos encontraremos nuevamente en el proceso de estar entre el segundo y el tercer piso.

Lo que se constata por tanto, es que ganar dimensión no siempre es la mejor alternativa, dependerá del recorrido que la nueva estructura creada te permita hasta llegar al estadio óptimo de acuerdo con la mejor relación “costes de estructura / número de puntos de venta”.

Y no podemos finalizar este artículo sin mencionar como el mayor tamaño de las empresas familiares de retail las hace evolucionar hacia una mayor diferenciación entre propiedad / gobierno y gestión de la empresa, creando en el mejor de los casos un Consejo de Administración (gobierna) y un Comité de Dirección (dirige). El compromiso de la familia empresaria es, por tanto, la clave del éxito de cualquier proceso de expansión. Pero este asunto requiere de otra reflexión.




José María Marcos

Director Asociado VANTAGE GROUP

Profesor de ESCODI

Ingeniero Industrial. PDD por IESE

Experto en estrategia y desarrollo de negocio




(i) el intervalo dependerá del formato comercial y del sector, ya que no es lo mismo crecer con establecimientos de 300 m2 de superficie de venta que con establecimientos de 60 m2 como tampoco es lo mismo un comercio de un sector con pocas referencias de uno que tenga más referencias


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